Генеральный директор компании «Уфанет» о том, почему корпоративная культура важнее инструкций, как теория ограничений меняет бизнес и чему современные управленцы могут поучиться у Александра Суворова.

Подкаст «ТЧК» на телеканале UTV пригласил в студию генерального директора компании «Уфанет» Искандара Бахтиярова, чтобы обсудить главные принципы системного управления. Поводом для встречи стал разбор классической бизнес-литературы — трудов Элияху Голдратта и Уильяма Эдвардса Деминга. Разговор быстро вышел за рамки книжной рецензии: говорили о том, почему слепая погоня за KPI разрушает предприятия, как избавиться от страха на рабочем месте и что на самом деле заставляет людей гордиться своим трудом.

Посмотреть на VK видео:

Посмотреть на YouTube:

Действующие лица:

• Глеб Безбородов — ведущий подкаста «ТЧК»
• Искандар Бахтияров — генеральный директор телекоммуникационной компании «Уфанет»

Ведущий: Всем привет. С вами подкаст «ТЧК». У нас сегодня в гостях генеральный директор компании «Уфанет» Искандар Бахтияров. На столе две книги: «Цель. Процесс непрерывного улучшения» Элияху Голдратта и «Менеджмент нового времени» Эдвардса Деминга. Это классика бизнес-литературы, но сегодня предлагаю обсудить не столько их содержание, сколько изложенные в них принципы. Согласны?

Искандар Бахтияров: Да. В первую очередь я бы хотел сказать о важности чтения хороших книг. В детстве и юности я читал фанатично. Причем книг толком не было, дефицит. А когда уже стал руководителем, начал замечать, что у меня есть какое-то преимущество мышления перед окружающими. Я вижу и понимаю вещи, которые большинство не понимает. Книги — это концентрированный чужой опыт умных людей. И это чтение дает преимущество в жизни.

Вот две страны — Турция и Россия. Если брать эпоху Петра I, то Россия была в достаточно тяжелом экономическом положении. У Турции, в общем-то, все было гораздо лучше: проливы, торговля, плодородные земли. Но турецкие наставники янычар, дервиши, зарабатывали на жизнь переписыванием Корана. И когда появилось книгопечатание, это нанесло ущерб их доходу. Они добились от султана запрета на печатные станки.

А Петр I, наоборот, привел книгопечатание в Россию. Произошел культурный скачок: появилась грамотная армия, начался подъем промышленности на Урале. Тот же Суворов читал книги про Ганнибала, вдохновлялся его подвигами. Турки не читали, и достаточно быстро потеряли причерноморские степи, а Россия их приобрела, получив огромное окно возможностей и чернозем.

От исторических параллелей разговор переходит к практическому применению теории ограничений в телеком-бизнесе.

Главное ограничение: как найти «бутылочное горлышко»

Ведущий: Предлагаю переходить к обсуждению. С кого начнем: с Деминга или с Голдратта?

Искандар Бахтияров: Голдратт — это достаточно простая, но очень ценная идея. Теория ограничений говорит о том, что есть какое-то самое главное ограничение. Когда ты его решаешь, появляется следующее, но оно уже сдерживает не так сильно. В жизни ты смотришь — вокруг сплошные ограничения. Но надо выделить главное. Это простой, четкий алгоритм, который я проповедую в компании.

Интересный пример: я приехал в Англию исследовать рынок операторов связи и пришел в гости к начинающей компании. Спрашиваю: «Какое у вас главное ограничение?» Ответ: отсутствие репутации. Конкурент — British Telecom, древняя махина. И хотя молодая компания по качеству услуг значительно лучше, отсутствие репутации их сдерживает. В России институт репутации работает иначе. В Англии подрядчики делают свою работу классно, потому что боятся потерять репутацию. А мы в России часто вынуждены делать работу сами, потому что не можем найти подрядчиков, которые сделают качественно. Как говорят: хочешь хорошо — сделай сам.

Ведущий: Ограничений в любой сфере жизни много. Как найти то самое главное?

Искандар Бахтияров: Об этом у Голдратта есть книга «Выбор». Там рассказывается, что время — самый дефицитный ресурс. Когда задаешь себе вопрос: «Какое у меня главное ограничение?», ты начинаешь на него отвечать. А если не задаешь — то и не понимаешь. Ты не можешь решить все проблемы за раз. Находишь главную, решаешь — жизнь стала чуть-чуть лучше. И так ступенька за ступенькой.

Искандар Бахтияров: Большинство руководителей экономят деньги, но не жалеют времени. А ведь время часто бывает дороже денег. Когда мы только начали подключать поселки и деревни к интернету, я спросил себя: в чем наше главное ограничение? Ответ: мы делаем это долго. Потому что для каждого клиента нужно сварить оптическое волокно на улице, на столбе. Дождь, холод, снег, муторная вещь. Все так делают.

Как обойти это ограничение? Мы разбили сеть на куски и варили эти узлы у себя на ПОН-заводе. В итоге материальная часть сети получалась дороже. Зато огромная экономия на рабочем времени и здоровье сотрудников. Наши конкуренты смотрели и не понимали: как мы за несколько дней подключаем весь поселок без сварки? Да, сеть дороже. Но клиенты довольны, потому что нет тягомотины. Мы даже семинары проводили, обучали других операторов. Но многие продолжают использовать старые способы, потому что профессионалы на местах привыкли так делать. Руководители смотрят на цифры — «это дешевле». А то, что при этом теряется время, ускользает.

Многие руководители экономят деньги, но не жалеют времени. А ведь время часто бывает дороже денег.

Разговор переходит от технической оптимизации к фундаментальной проблеме бизнеса — управлению людьми и корпоративной культурой.

Корпоративная культура и «мышца ума»

Искандар Бахтияров: Если говорить про Эдвардса Деминга, у него есть книги «Новая экономика» и «Менеджмент нового времени». Обе написаны очень просто, ясно, но неимоверно сложно читать. В 2008 году я лежал в саду под яблоней и читал: 5 минут читаю, 10 минут думаю, 10 минут сплю. Я читал и понимал: человек абсолютно прав, это свет истины, но я не понимаю, что с этим делать.

У него есть постулат: 95% того, что происходит в компании, зависит от системы, а система зависит от руководителя. Все просто и понятно — строй систему. Но как ее менять? Система состоит из людей, у которых в головах свои мнения, отличные от моего.

Я, как инженер-системотехник, легко могу нарисовать квадратики и стрелочки организационной структуры. Но пока я не понял важность корпоративной культуры, я ничего не мог сделать с идеями Деминга.

Искандар Бахтияров: Я как-то позвал одного уважаемого директора помочь с управленческой проблемой. Сижу, слушаю его выступление перед сотрудниками — и получаю удовольствие. Очень умный человек, строит потрясающие логические конструкции. В перерыве говорю ему: «Слушай, а тебя же никто из присутствующих не понимает». Он: «Да ты что, я им два часа все объяснял!». Спрашивает зал — и правда, никто ничего не понял.

Я говорю: «Ты читаешь умные книги, а они — нет. У вас корпоративная библиотека есть? Вы понятия разбираете?». Нет. Он умный и ожидает, что его будут понимать. Но ум — это как мышцы, он тренируется. Если ты не тренируешь мышцы, ты будешь задохликом. Если ты не тренируешь сотрудников, они тебя не поймут.

Искандар Бахтияров: Корпоративная культура должна идти сверху. Я считаю Суворова гениальным руководителем, который действовал по принципам Деминга. Он жил жизнью солдата. Если солдаты голодают, а ты живешь хорошо — какое тут сотрудничество? Суворов брал крестьян — а дворяне отдавали в солдаты не лучших, а самых худших — и благодаря культуре доверия делал из них непобедимую армию. Суть: если ты заботишься о сотрудниках, они заботятся о компании. А если плюешь на них — не жди отдачи.

Искандар Бахтияров: Когда я только начинал, я сотрудничал с одной большой компанией. Учредителями были солидные государственные организации. Они внедряли туда своих родственников. Одни работали, другие просто получали деньги. Мотивация к труду у людей падала, корпоративная культура разрушалась. Сейчас этой компании нет. Частный бизнес всегда рискует собственной шкурой. А государственная организация рискует шкурой государства — поэтому там ошибки не кажутся такими критичными.

Развивая мысль о роли лидера, ведущий задает вопрос о том, что именно должно драйвить руководителя, чтобы система работала.

«Большая цель», порнография и неуправляемые процессы

Ведущий: Хороший руководитель должен вникать во все процессы и при этом быть лидером. А какая у управленца может быть большая цель? Чтобы оставить что-то после себя?

Искандар Бахтияров: Цель должна лежать за пределами жизни. У меня когда-то была большая цель, и я ее достиг. Когда интернет еще только-только зарождался, мне как инженеру дико не хватало технической информации. Справочники были в дефиците. И я решил: буду заниматься интернетом, инженеры получат информацию, это поменяет страну.

Собрал команду, начали работать. Денег нет, помещения нормального нет, холодно, голодно. Смотрим статистику, что люди качают в сети. А люди качают 90% порнографии. Сотрудники мне говорят: «Искандар, мы тут героически что-то делаем, мерзнем, а нафига? Люди же просто качают порнографию!». Я отвечал: «Подождите, это только начало». У меня была цель — охватить сетью всю Уфу, каждую квартиру.

И вот когда я этого достиг, у меня началась ломка. Цель кончилась, а жизнь пустая. Это как похмелье: ты шел к цели, тебя перло, был азарт. А когда достиг и новой цели нет — это очень тяжело.

Искандар Бахтияров: И как ни странно, новую большую цель мне дал Деминг. Построить компанию по правильной системе. У Деминга есть идея: существуют управляемые процессы и неуправляемые. Многие руководители не понимают, что они ничем не управляют. Выходят и говорят: «Товарищи, работайте хорошо!». Или как Брежнев: «Экономика должна быть экономной». Чем это закончилось? Экономика грохнулась.

Я помню советское время. Утром толпы народу берут штурмом автобусы, едут на заводы. На проходной УМПО стояли огромные очереди. Все работают, работают. А придешь в магазин — все пусто. Как так?

Здесь в Уфе была фирма «Мир», шила одежду. Заходишь в магазин — висят стройными рядами абсолютно одинаковые пальто. Фабрика шьет, станки хорошие, автоматическая раскройка. Но женщины не хотят ходить в одинаковом! Наденешь такое — и сразу превращаешься в «тетку». Это яркий пример неправильной, неуправляемой системы.

Беседа выходит на финишную прямую, замыкаясь на ключевой концепции Деминга — истинной мотивации человека в труде, которая часто противоречит современным корпоративным стандартам.

Ловушка KPI и гордость за свою работу

Искандар Бахтияров: У Деминга есть постулат: главная мотивация сотрудника — это гордость за свою работу. Я долго лежал под яблоней и думал: как этого достичь? Приду я к людям и скажу: «Ваша мотивация — гордость!», они меня пошлют.

Зарплата, хорошие условия, качественный инструмент — это всё не мотивация, это лишь среда. Условно говоря, если ты варишь оптику на столбе под дождем, ты не можешь сделать это хорошо. Если дорожники кладут асфальт под проливным дождем, могут они гордиться своей работой? Нет. Когда человек делает фигню, это его оскорбляет. Задача руководителя — подобрать людей и создать такие условия, чтобы они получали удовольствие от процесса. Это как играть в футбол в хорошей команде: два часа бегаешь как лось, а уходишь счастливый.

Ведущий: Из этого, насколько я помню, вытекает еще один принцип Деминга — не следовать пустым цифрам и KPI.

Искандар Бахтияров: Тема KPI разрушает эффективность предприятий. Почему руководитель хочет экономить? Ему нужно показать цифры эффективности. Но жизнь сложно описать цифрами. Можно выполнить KPI столовой по калориям, но люди будут выплевывать эту пищу и говорить: «Какая гадость». Зачем дорожники кладут асфальт в снег? У них есть KPI — положить столько-то тонн. Там нет KPI «положить асфальт в хорошую погоду». Жизнь — иррациональная вещь.

Ведущий: Мне кажется, когда у сотрудника появляется KPI, сразу же возникает страх его не выполнить. А Деминг писал, что надо избавляться от страхов.

Искандар Бахтияров: Там, где на работе есть страх, удовольствие от жизни и от труда исчезает. Руководитель, который идет на поводу у страха — это импотентный руководитель. Правильная работа строится на гордости. Человека, который не может гордиться тем, что он делает, приходится загонять в KPI. Но как только ты загоняешь его в KPI, он уже физически не сможет гордиться своей работой. Высший пилотаж управления — отказаться от страха и слепых цифр в пользу системы, где здравый смысл позволяет человеку просто получать удовольствие от хорошо сделанного дела.